Les étapes clés d’une transformation réussie

Comment réussir vraiment la transformation en profondeur de mon entreprise ?

Tous les dirigeants, les managers, les entrepreneurs que nous accompagnons nous posent cette même question.

Il n’y a pas de modèle unique ni de solution applicable pour transformer toutes les organisations. En étant accompagné sur le chemin, chaque organisation peut créer son propre modèle. En réalité, l’expérience montre qu’il y a autant de modèles que d’organisations. Cette richesse des expériences est une source d’inspiration précieuse pour les entreprises en chemin.

Voici notre décryptage en profondeur d’une transformation d’entreprise réussie : celle de la biscuiterie Poult.

Contexte de la biscuiterie Poult

Poult est une biscuiterie crée en 1983. Elle se compose aujourd’hui de 1700 salariés (dont 800 en France) répartis sur 5 sites de production (Montauban, Aire sur l’Adour, Sully sur Loire, Briec de l’Odet et Fouesnant) et d’un centre logistique basé à Toulouse.

C’est le deuxième acteur français du biscuit juste derrière LU avec 20% de parts de marché en France. C’est le leader sur la fabrication de biscuits pour les Marques de distributeur avec 35% de parts de marché. Ils produisent également des biscuits pour des acteurs plus spécifiques comme « Michel et Augustin ». Leur production de biscuits s’élève actuellement à 330 millions de paquets de biscuits par an pour un chiffre d’affaire de 180 millions d’euros.

Un management non libéré jusqu’en 2005

La biscuiterie Poult avait un style de management dur et peu de liberté. En 2001 un nouveau PDG, Carlos Verkaeren prend la tête du groupe.

La biscuiterie Poult fait son 1er pas vers l’entreprise libérée

En 2005, Carlos Verkaeren décide de faire grandir le groupe en achetant le fabriquant de biscuit breton Panier-Tanguy. Les 300 salariés de Panier-Tanguy rejoignent alors les 430 salariés de la biscuiterie Poult pour créer le numéro deux français du biscuit.

C’est un achat un peu particulier dans le sens où Poult achète un concurrent plus performant que lui. En effet, Panier-Tanguy réalise le même chiffre d’affaire avec moins d’employés. Dans cette configuration, Carlos Verkaeren sait qu’un management traditionnel ne donnera pas de bons résultats. En effet, la biscuiterie Poult ne pourra pas imposer ses façons de faire aux anciens de Panier-Tanguy qui sont plus performants.

Il décide donc de faire appel à des coachs d’organisation pour l’aider dans cette aventure. Ils vont lui proposer de co-construire la vision et les valeurs de l’entreprise avec les 800 salariés.

Étape1 : Co-construction de la vision et des valeurs de Poult avec les 800 salariés

800 salariés pour répondre à 3 questions

Pour arriver à co-construire la vision et les valeurs de la biscuiterie Poult avec les 800 salariés, les coachs d’organisation ont proposé de poser les trois questions suivantes à tous les salariés du groupe :

  • Pourquoi existe-t-on ? (on essaye ici d’identifier nos forces d’aujourd’hui sur la base de notre histoire)
  • Qu’est-ce que nous voulons devenir ? (on se projette dans le futur idéal)
  • Quels sont les quelques principes/valeurs qui vont nous permettre de bien collaborer ensemble si on les respecte ? (dans le présent, quels sont les premier pas possibles)

Pour cela, impossible d’agir en consultant qui devrait interviewer 800 personnes et faire une synthèse au PDG du groupe. Cela prendrait beaucoup trop de temps et serait bien trop cher. C’est un réel dispositif de coaching d’organisation qui a été mis en place, un dispositif qui permet à la biscuiterie Poult de réfléchir sur elle-même par elle-même .

Pour interviewer les 800 salariés sur les trois questions, il va être demandé aux salariés de se regrouper par deux en fonction de leur affinité et de réaliser des interviews croisées.  Ils vont donc s’interroger tour à tour sur les trois questions. Le fait que l’interview se fasse entre personnes ayant de bonnes relations permet de libérer la parole et d’engager des réflexions et discussions qui aboutiront à des réponses bien plus construites.

Une synthèse réalisée au sein de 4 comités de pilotage

Chaque site construit un comité de pilotage du projet. Leur rôle est de mener le processus et de faire la synthèse des réponses récoltées sur leur site. Lors de la création des comités de pilotage, il est demandé à ce qu’ils soient le plus représentatifs possible de la population du site. Il ne sont donc pas composés uniquement de managers (bien que cela n’ait pas toujours été le cas) mais chaque comité de pilotage site est sponsorisé par un membre du comité directeur de Poult.

La synthèse de chaque site est envoyé au Comité Directeur de Poult qui en fait la synthèse globale pour l’ensemble du groupe. Cette synthèse est alors renvoyée aux différents comités de pilotage pour validation.

Résultat d’une réflexion de 6 mois

Après environ 6 mois de réflexion, Poult a construit sa vision. Les 800 salariés veulent que la biscuiterie Poult devienne un acteur incontournable des Marques distributeurs.

Les principes/valeurs qui ressortent sont les suivants :

  • respect,
  • progresser ensemble,
  • tous gagnants,
  • exigence professionnelle,

Sur le site de Montauban, une cinquième valeur apparait : la convivialité. Les deux entreprises d’origine (Poult et Panier-Tanguy) ayant des cultures différentes, les sites bretons n’étaient pas d’accord avec ce principe. Après beaucoup de discussions, il a finalement été décidé de réaliser une exception et d’ajouter la convivialité comme cinquième valeur uniquement pour l’unité de Montauban.

Ce qu’a appris la biscuiterie Poult de la co-construction de ses valeurs
  • L’intelligence collective existe !
  • Il y a également eu une prise de conscience sur le fait que le leadership est contextuel. En effet, en fonction du contexte, je peux être leader ou équipier.
  • La diversité au sein des comités de pilotage est primordiale : il a été constaté que la liberté de parole était bien plus grande dans les comités de pilotage avec une grande diversité de profils, alors que dans les autres, il y avait plus de confrontation et de besoin de trouver des consensus.
  • Une conversation entre pairs est plus riche et intelligente qu’avec la hiérarchie.

Étape 2 : Réorganisation de l’usine de Montauban autour de l’autonomie à partir de 2006

En 2006, l’usine de Montauban ne fonctionnait pas très bien. Carlos Verkaeren et Didier Hirtzig, le directeur du site de Montauban, font le constat que les prises de décisions sont souvent longues. De plus, beaucoup de projets s’arrêtent avant d’arriver au bout. Carlos demande alors à Didier Hirtzig de travailler sur un nouveau schéma et lui donne « carte blanche ». Didier Hirtzig décide alors de refaire appel aux coachs d’organisation qui ont accompagné Poult pour la définition de sa vision.

Il est alors décidé de lancer un projet pour réfléchir avec les 400 salariés de Montauban sur le sujet « Comment se réorganiser ? » Sur ce site, lors de la construction de la vision, le thème de l’autonomie était remonté plusieurs fois. C’est ainsi qu’il a été décidé d’aborder la question « Comment nous réorganiser ? » sous l’angle de l’autonomie.

Les 400 salariés sont sollicités pour réfléchir sur la réorganisation de l’usine

Un grand World Café est alors organisé avec les 400 salariés de la biscuiterie de Montauban pour réfléchir sur le sujet de l’autonomie. Trois règles simples sont données au début pour cadrer la réflexion :

  • des créations de postes sont possibles ;
  • des suppressions de postes sont possibles ;
  • il n’y aura pas de licenciements.

Au final, une fresque de 15 mètres de long a été dessinée avec la restitution de chaque groupe.

Une équipe projet va alors poursuivre les réflexions issues du World café avec des discussions internes, ainsi qu’en allant voir ce qui se fait ailleurs dans le domaine. Durant ces 6 mois d’approfondissement, l’équipe projet organise des mini World cafés chaque fois qu’elle pense réaliser des avancées. Cela permet de les partager avec tous les salariés qui peuvent alors poser leur questions.

Décision de réorganisation prise
  1. L’unité de Montauban sera découpée en 4 unités de 100 personnes : 3 équipes de production et une dédiée à la logistique.
  2. Création de postes « opérateur à compétences » avec quatre compétences différentes possibles : Maintenance, Qualité, Planning ou Ressources humaines. Chaque unité de production a un chef planning, un poste de technicien de progrès, des experts processus et des experts maintenance.
  3. La décision est prise de supprimer les chefs de ligne. Le métier de manager évolue vers de l’aide aux équipiers afin qu’ils aient les moyens de bien faire le travail.
  4. Les objectifs sont fixés en relatif de façon à, soit faire mieux que l’année précédente, soit mieux que les concurrents.
Difficultés de mise en place et résultats

Toutes les personnes ayant plus de responsabilités ont eu une augmentation de salaire et personne n’a eu de baisse. Il y a donc eu au début une augmentation de la masse salariale. Le nouveau fonctionnement a bousculé beaucoup d’habitudes notamment au niveau de la mission des directeurs du groupe. Cela a entrainé des départs qui ont rapidement compensé cette hausse.

Sur les trois premiers mois de la mise en place, la productivité s’est dégradée pour s’améliorer par la suite. C’est donc un investissement. Les élus adopté une attitude neutre jusqu’à ce que la démonstration ait pu être faite que cela ferait vraiment évoluer les ouvriers.

Étape 3 : La biscuiterie Poult de Montauban s’organise en familles de produits

En 2010 une nouvelle vague de changement a lieu :

  • organisation en familles de produits (par type de biscuits). Chaque famille de produits dispose donc de son commercial, son marketing, etc…
  • suppression des Comités Directeur. Il y a maintenant des animateurs coach de chaque entité ;
  • création de communautés d’expertises ;
  • mise en place d’une équipe transversale pour décider des investissements ;
  • création d’un collectif pour décider des augmentations : chacun demande ce qu’il veut et le collectif investigue et décide. Le collectif n’a pas la vision du salaire de la personne, il décide de l’augmentation en %. Pour les ouvriers les augmentations sont des négociations collectives ;
  • les recrutements sont gérés de façon différente; c’est ainsi que pour remplacer l’ancien responsable de l’usine de Briec, les candidats ont été reçus par un collectif avec des représentants de chaque métier (Opérateurs, RH, services centraux, etc…). Ce collectif a ensuite choisi le candidat à retenir pour le poste.

 

Une culture d’entreprise tourné vers l’innovation

Sur le site internet du groupe, on peut voir que la culture d’entreprise Poult fait maintenant une place très importante à l’innovation :

  • avec le « Poult Start-up programme », ils ont passé en revue plus d’une centaine de start-up travaillant sur des sujets nécessaires au développement du groupe et se sont aujourd’hui associé avec 6 d’entre elles ;
  • avec le programme intra-preneuriat de Poult, des équipes pluridisciplinaires ont été créées pour travailler sur les idées de rupture pour le futur. Chaque équipe a pour mission de choisir une idée qui l’intéresse et de la mener le plus loin possible.
Les indicateurs de réussites
  • Les clients disent qu’ils sont les meilleurs.
  • Tous les sites ne fonctionnent pas encore comme celui de Montauban. Cela permet de constater qu’un même projet mené sur plusieurs sites est plus rapide sur ceux fonctionnant comme Montauban.
  • Les salariés viennent avec le sourire.

Étape 4 : Poursuivre le chemin de libération avec un nouvel actionnaire et un nouveau CEO

En avril 2014, le groupe poult à changé d’actionnaire en passant de LBO France à Qualium Investissement. Et en avril 2016, le CEO Carlos Verkaeren a été remplacé par Mehdi Berrada, jusqu’alors le numéro deux du groupe.

L’expérience d’autres entreprises libérées montre que le changement d’actionnaire et du CEO comporte des risques de retour en arrière. La biscuiterie poult est donc en train de vivre un moment charnière dans son histoire. Il faudra regarder comment ils arrivent à gérer cette transition dans les prochaines années. Contrairement à d’autres entreprises libérées ayant fait retour arrière, Poult a choisi de mettre à sa tête quelqu’un qui vient de l’intérieur du groupe. Cela sera un atout majeur pour Poult car son nouveau dirigeant connait très bien le chemin parcouru et connait la posture nécessaire au maintien d’une structure d’entreprise libérée.

Bilan sur le chemin de libération

Quand Poult s’est engagé sur ce projet, cela n’a pas été fait dans le but de créer une entreprise libérée mais dans celui de vivre une aventure. C’est le résultat des différentes étapes de réflexion qui ont peu à peu mené la biscuiterie Poult à être une entreprise libérée ouverte sur son écosystème. Elle doit aujourd’hui relever le chalenge de poursuivre ce chemin avec un nouveau CEO et actionnaire.

Cette analyse vous inspire ? Et pourquoi ne pas lancer cette démarche dans votre équipe ?

 

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